使用客户关系管理系统的客户关系管理
Posted: Tue Dec 03, 2024 10:21 am
系统 的信息（客户关系管理），实际上是一组用于指导销售团队及其支持工程师和专家的工具。这些系统的目的是为组织实现其愿景和销售目标、识别合适的商业机会、调查客户投诉以及为客户提供售后服务提供基础。
在这种方法中，客户关系管理工具被认为是封闭的系统，基于一组特定的和预定的优先级和功能来关注客户。各种客户关系管理系统中的数据库，无论是内部（例如 Microsoft Dynamics、Siebel/Oracle、IBM）还是外部和互联网上（例如 Salesfroce.com、NetSuite、Sage SalesLogix），都可以通过以下方式启动：
建立识别和评估客户质量的能力
制定并提供商业计划
处理客户投诉，支持销售团队。
在这些系统中，为了开发和推进业务，基于交互各方的个人信息、交互的结果和输出以及产品和服务，存储在客户关系管理系统中的任何交互和交易以及数据变化互动受到跟踪和监控。
客户关系管理系统中可用数据的多样性和碎片化，特别是在企业间业务的结构中，往往难以以有意义和可理解的方式对信息进行分类和收集，最终无法在不同的客户之间进行信息的概括和分发。客户群体或部门。
包括以客户为导向的产品和服务的必要性、采购流程、消费模式和售后服务需求等因素导致 客户功能分类 变得很困难，而且所做的分类不仅是战略性的，而且是肤浅的。这些系统中的主要假设是客户的独特性，它包括每个客户的需求都不同并且每个客户都需要的概念
解决方案是个性化和定制的。因此，满足一个客户需求的解决方案不能推广到其他客户。大多数客户关系管理系统 都有存储工具或数据库，用于长期存储客户信息。
然而，这些数据库大多只是档案，其目的往往是为销售团队提供该领域的历史（背景）销售信息和未来计划，另一方面提供过去合同的信息以供管理。因此，客户关系管理系统中的数据存储很少具有规则的功能结构，而这只是销售人员获取和收集数据（来自客户的原始且离散的）的方式，这些数据被记录和存储而无需重组。因此，它们通常不能用于横截面或纵 塞浦路斯电话号码库 向分析。
广泛利用客户关系管理系统的数据，以最大化企业间的业务关系
尽管存在上述限制，一些组织 仍然找到了有效使用客户关系管理数据来指导其业务战略的方法。还有一些人甚至利用“客户关系管理智能”的能力，不断完善自己的价值主张，专注于创造竞争优势。
取得如此成功的重要一点是了解数据的功能和动态（操作）。客户关系管理数据不仅仅是在业务不同阶段（从识别和发现机会并导致提供售后服务的阶段）获得的大量数据的集合，而是这些数据是动态的、活的和可变的，形成了客户关系管理的历史。公司与其客户之间的关系和互动。
这种关系包括通过不同通信网络进行的几组交互，并包括正式和非正式交互的所有方法。这些网络以及人们和其中不同各方之间交换的内容将是理解和认识为供应商和消费者建立成功关系的因素的关键。
组织信息传播中有价值且有效的策略，基于客户关系管理系统数据的应用，旨在指导和做出正确的决策，并根据各种需求和指示而形成，必然会减少数据固有的复杂性，最终导致在面对组织关于其在竞争市场中的潜在和实际独特价值的持续问题时提供正确的答案和解决方案。
客户关系管理数据 可以为组织在制定组织战略方面的关键问题提供适当的答案，特别是与确定市场和面向客户的战略相关的问题。
使用数据 客户关系管理
企业间业务环境下的客户关系管理数据所产生的内部化过程的导向是什么？
战略制定中最重要的考虑因素是动机的来源和导致价值主张发展的原因。尽管客户始终是公司创造的价值的接受者（或者至少是预期如此），但是，了解该价值如何影响客户与公司之间的关系并在其中发挥作用是很重要的。非常重要的是。
供应商是否定义了所创造的价值主张？或者价值主张是由客户决定的？客户是否指定了他想要的服务/产品优先级？还是供应商已经制定了一套明确的解决方案并强加给客户？是否有一组由供应商和客户合作开发的功能？
这些问题是关于信息的对称性和不对称性的，是在客户和供应商之间的交互领域中提出的，并且 可以通过使用客户关系管理系统中可用的资源和数据 来获得这些问题的答案。虽然可以说，在企业之间的所有互动中，谈判双方之间定义的价值观都存在一定程度的不对称，但这一因素本身就阻碍了谈判双方建立长期、有利的关系。 't
企业应该意识到，那些认为自己参与中介互动的价值大于供应商价值的客户往往会寻求垂直整合，并投资于自己的内部能力和专业知识。此外，此类客户有时会决定采用严格的基于价格的方法（他们需要的商品/产品的成本）来评估和审查不同供应商的报价，同时准确确定他们所需要的产品和服务的功能和要求。需要支付。在上述两种情况下，供应商的解决方案都将面临被其他供应商的解决方案或客户内部解决方案取代的风险。
因此，公司寻求采用能够使客户高度依赖其价值主张的解决方案。与此同时，客户也希望保持一定程度的内向，以便减少对外部资源的依赖。双方的相互依赖将决定他们对进一步合作的承诺，从而决定他们的长期关系。
从供应商的角度来看，任何创造持续价值的因素都可以成为基于它创建价值主张的激励。这方面的两个主要例子是通用电气的“长期租赁销售计划”和西门子的“定制服务创建计划”，这两家公司向其客户提供。通用电气的计划可能会通过长期租赁协议的条款导致财务依赖。但在西门子实施的第二个计划中，根据客户付款的金额和类型，提供了能源领域的好处或其他具有成本效益的使用该公司产品的建议。
此外，这两个计划是外部流程内部化的例子，这些流程可以提高公司为客户提供的价值，这些流程是创造价值主张的内部化流程。商业客户希望建立的关系能够为他们提供来自供应商的最大程度的保证，同时为他们承担最少的义务。
另一方面，供应商正在寻找一种完全不同的解决方案：客户的最大承诺和供应商的最大灵活性（在定价、采购、向客户发送货物等方面）。客户关系管理系统中的数据库结构良好，可以以可用且适当的方式组织和系统化多个碎片数据（没有适当的结构）。谁发起关系？换句话说，是客户建立了一种关系，还是这种关系是由供应商的存在的公告而产生的？客户是否明确提出了自己的要求，或者供应商是否向客户宣布已经为他提供了解决方案？
我们提到的两个例子，GE公司的“长期租赁计划”和西门子公司的“定制服务创建计划”，其目的都是为上述两家公司在建立客户-供应商关系方面制定一个创新计划。 。事实上，这两套计划都包含各种工具和程序，并为经理和执行人员提供交互式解决方案。
这些解决方案可带来最大的长期客户承诺。此类计划的设计方式是为了长期保留客户并确保他们有义务不离开公司。此外，这些计划能够指导和引导管理者创建明确的解决方案，同时与客户建立互惠互利的关系，创造成功和双赢的条件。
客户和供应商关系的第一步对于双方来说都非常重要且有价值。这些步骤的正确指导和定位决定了供应商创建和开发解决方案的能力，这些解决方案在使他在竞争市场中脱颖而出的同时，也减少了取代其他供应商的能力。同时，关系开始的方式将决定客户未来对其供应商的依赖。
这些计划和能力是通过客户关系管理系统中记录的正在进行的交易或最近完成的交易的数据获得的。这些数据可以指导公司内化与客户的互动方法。此外，上述数据对于指导组织的销售和管理团队下一步的行动和步骤也很有价值。下一步是发展和改善谈判者（供应商）的地位并跟进客户的投诉。
企业间商业环境下的客户关系管理数据对决策过程的导向是什么？
“内化过程的导向”和“决策过程的导向”这两个基本问题是相关且同向的。两者之间的联系在于接收和提供客户关系管理系统数据库中的信息。换句话说，这两个方向都是基于与客户关系管理系统交换信息。公司与客户之间的互动是基于以下因素形成的：宏观经济状况、竞争状况、中介沟通渠道的作用以及客户的讨价还价和谈判能力。
因此，识别并承认谈判中的主导方非常重要。供应商是否为谈判设定了限制性条件，或者客户是否在谈判中提出了一系列困难条件？最终产品/服务/合同的条件和特征是在双方合作的互动氛围中制定的，还是一方将其结果强加于另一方？这些问题都涉及到顾客和供应商在互动中以及互动的塑造者之间的权力对称或不对称的问题。
上面讨论的内化过程决定了谁将确定初始价值主张。此外，决策过程的方向将导致协议条款的确定。在这里，客户关系管理系统中存储的数据也为启动重组谈判过程提供了一个非常合适的平台。理解谈判过程的复杂性的因素之一源于客户关系管理系统数据的复杂性和不适当的结构。
换句话说，问题是内部化过程在哪里结束，谈判从哪里开始？当然，这个问题的答案也很复杂，需要注意的是，这两个步骤必然有一些重叠。在谈判开始和最终合同签订之间改变价值主张的情况并不罕见。
一些公司倾向于将“内部化”和“谈判”的整个过程视为一个步骤，并指出这些过程之间的界限并不明确和明确。事实上，客户关系管理系统中记录的数据的价值在于他们能够澄清这些观点和问题
其中哪一个
在这种方法中，客户关系管理工具被认为是封闭的系统，基于一组特定的和预定的优先级和功能来关注客户。各种客户关系管理系统中的数据库，无论是内部（例如 Microsoft Dynamics、Siebel/Oracle、IBM）还是外部和互联网上（例如 Salesfroce.com、NetSuite、Sage SalesLogix），都可以通过以下方式启动：
建立识别和评估客户质量的能力
制定并提供商业计划
处理客户投诉，支持销售团队。
在这些系统中，为了开发和推进业务，基于交互各方的个人信息、交互的结果和输出以及产品和服务，存储在客户关系管理系统中的任何交互和交易以及数据变化互动受到跟踪和监控。
客户关系管理系统中可用数据的多样性和碎片化，特别是在企业间业务的结构中，往往难以以有意义和可理解的方式对信息进行分类和收集，最终无法在不同的客户之间进行信息的概括和分发。客户群体或部门。
包括以客户为导向的产品和服务的必要性、采购流程、消费模式和售后服务需求等因素导致 客户功能分类 变得很困难，而且所做的分类不仅是战略性的，而且是肤浅的。这些系统中的主要假设是客户的独特性，它包括每个客户的需求都不同并且每个客户都需要的概念
解决方案是个性化和定制的。因此，满足一个客户需求的解决方案不能推广到其他客户。大多数客户关系管理系统 都有存储工具或数据库，用于长期存储客户信息。
然而，这些数据库大多只是档案，其目的往往是为销售团队提供该领域的历史（背景）销售信息和未来计划，另一方面提供过去合同的信息以供管理。因此，客户关系管理系统中的数据存储很少具有规则的功能结构，而这只是销售人员获取和收集数据（来自客户的原始且离散的）的方式，这些数据被记录和存储而无需重组。因此，它们通常不能用于横截面或纵 塞浦路斯电话号码库 向分析。
广泛利用客户关系管理系统的数据，以最大化企业间的业务关系
尽管存在上述限制，一些组织 仍然找到了有效使用客户关系管理数据来指导其业务战略的方法。还有一些人甚至利用“客户关系管理智能”的能力，不断完善自己的价值主张，专注于创造竞争优势。
取得如此成功的重要一点是了解数据的功能和动态（操作）。客户关系管理数据不仅仅是在业务不同阶段（从识别和发现机会并导致提供售后服务的阶段）获得的大量数据的集合，而是这些数据是动态的、活的和可变的，形成了客户关系管理的历史。公司与其客户之间的关系和互动。
这种关系包括通过不同通信网络进行的几组交互，并包括正式和非正式交互的所有方法。这些网络以及人们和其中不同各方之间交换的内容将是理解和认识为供应商和消费者建立成功关系的因素的关键。
组织信息传播中有价值且有效的策略，基于客户关系管理系统数据的应用，旨在指导和做出正确的决策，并根据各种需求和指示而形成，必然会减少数据固有的复杂性，最终导致在面对组织关于其在竞争市场中的潜在和实际独特价值的持续问题时提供正确的答案和解决方案。
客户关系管理数据 可以为组织在制定组织战略方面的关键问题提供适当的答案，特别是与确定市场和面向客户的战略相关的问题。
使用数据 客户关系管理
企业间业务环境下的客户关系管理数据所产生的内部化过程的导向是什么？
战略制定中最重要的考虑因素是动机的来源和导致价值主张发展的原因。尽管客户始终是公司创造的价值的接受者（或者至少是预期如此），但是，了解该价值如何影响客户与公司之间的关系并在其中发挥作用是很重要的。非常重要的是。
供应商是否定义了所创造的价值主张？或者价值主张是由客户决定的？客户是否指定了他想要的服务/产品优先级？还是供应商已经制定了一套明确的解决方案并强加给客户？是否有一组由供应商和客户合作开发的功能？
这些问题是关于信息的对称性和不对称性的，是在客户和供应商之间的交互领域中提出的，并且 可以通过使用客户关系管理系统中可用的资源和数据 来获得这些问题的答案。虽然可以说，在企业之间的所有互动中，谈判双方之间定义的价值观都存在一定程度的不对称，但这一因素本身就阻碍了谈判双方建立长期、有利的关系。 't
企业应该意识到，那些认为自己参与中介互动的价值大于供应商价值的客户往往会寻求垂直整合，并投资于自己的内部能力和专业知识。此外，此类客户有时会决定采用严格的基于价格的方法（他们需要的商品/产品的成本）来评估和审查不同供应商的报价，同时准确确定他们所需要的产品和服务的功能和要求。需要支付。在上述两种情况下，供应商的解决方案都将面临被其他供应商的解决方案或客户内部解决方案取代的风险。
因此，公司寻求采用能够使客户高度依赖其价值主张的解决方案。与此同时，客户也希望保持一定程度的内向，以便减少对外部资源的依赖。双方的相互依赖将决定他们对进一步合作的承诺，从而决定他们的长期关系。
从供应商的角度来看，任何创造持续价值的因素都可以成为基于它创建价值主张的激励。这方面的两个主要例子是通用电气的“长期租赁销售计划”和西门子的“定制服务创建计划”，这两家公司向其客户提供。通用电气的计划可能会通过长期租赁协议的条款导致财务依赖。但在西门子实施的第二个计划中，根据客户付款的金额和类型，提供了能源领域的好处或其他具有成本效益的使用该公司产品的建议。
此外，这两个计划是外部流程内部化的例子，这些流程可以提高公司为客户提供的价值，这些流程是创造价值主张的内部化流程。商业客户希望建立的关系能够为他们提供来自供应商的最大程度的保证，同时为他们承担最少的义务。
另一方面，供应商正在寻找一种完全不同的解决方案：客户的最大承诺和供应商的最大灵活性（在定价、采购、向客户发送货物等方面）。客户关系管理系统中的数据库结构良好，可以以可用且适当的方式组织和系统化多个碎片数据（没有适当的结构）。谁发起关系？换句话说，是客户建立了一种关系，还是这种关系是由供应商的存在的公告而产生的？客户是否明确提出了自己的要求，或者供应商是否向客户宣布已经为他提供了解决方案？
我们提到的两个例子，GE公司的“长期租赁计划”和西门子公司的“定制服务创建计划”，其目的都是为上述两家公司在建立客户-供应商关系方面制定一个创新计划。 。事实上，这两套计划都包含各种工具和程序，并为经理和执行人员提供交互式解决方案。
这些解决方案可带来最大的长期客户承诺。此类计划的设计方式是为了长期保留客户并确保他们有义务不离开公司。此外，这些计划能够指导和引导管理者创建明确的解决方案，同时与客户建立互惠互利的关系，创造成功和双赢的条件。
客户和供应商关系的第一步对于双方来说都非常重要且有价值。这些步骤的正确指导和定位决定了供应商创建和开发解决方案的能力，这些解决方案在使他在竞争市场中脱颖而出的同时，也减少了取代其他供应商的能力。同时，关系开始的方式将决定客户未来对其供应商的依赖。
这些计划和能力是通过客户关系管理系统中记录的正在进行的交易或最近完成的交易的数据获得的。这些数据可以指导公司内化与客户的互动方法。此外，上述数据对于指导组织的销售和管理团队下一步的行动和步骤也很有价值。下一步是发展和改善谈判者（供应商）的地位并跟进客户的投诉。
企业间商业环境下的客户关系管理数据对决策过程的导向是什么？
“内化过程的导向”和“决策过程的导向”这两个基本问题是相关且同向的。两者之间的联系在于接收和提供客户关系管理系统数据库中的信息。换句话说，这两个方向都是基于与客户关系管理系统交换信息。公司与客户之间的互动是基于以下因素形成的：宏观经济状况、竞争状况、中介沟通渠道的作用以及客户的讨价还价和谈判能力。
因此，识别并承认谈判中的主导方非常重要。供应商是否为谈判设定了限制性条件，或者客户是否在谈判中提出了一系列困难条件？最终产品/服务/合同的条件和特征是在双方合作的互动氛围中制定的，还是一方将其结果强加于另一方？这些问题都涉及到顾客和供应商在互动中以及互动的塑造者之间的权力对称或不对称的问题。
上面讨论的内化过程决定了谁将确定初始价值主张。此外，决策过程的方向将导致协议条款的确定。在这里，客户关系管理系统中存储的数据也为启动重组谈判过程提供了一个非常合适的平台。理解谈判过程的复杂性的因素之一源于客户关系管理系统数据的复杂性和不适当的结构。
换句话说，问题是内部化过程在哪里结束，谈判从哪里开始？当然，这个问题的答案也很复杂，需要注意的是，这两个步骤必然有一些重叠。在谈判开始和最终合同签订之间改变价值主张的情况并不罕见。
一些公司倾向于将“内部化”和“谈判”的整个过程视为一个步骤，并指出这些过程之间的界限并不明确和明确。事实上，客户关系管理系统中记录的数据的价值在于他们能够澄清这些观点和问题
其中哪一个