这种方法能行得通吗？作者指出，可以，但要视具体情况而定。他们列举了一些采用全能体制的知名公司，例如 WL Gore（GoreTex 的创始人）、Zappos（鞋业公司）和 Morningstar（番茄罐头公司）。这些公司以及其他公司都发现，这种方法可以提高员工敬业度和生产力。
他们说，从根本上讲，领导者希望从组织中得到两样东西——可靠性和适应性。可靠性意味着遵守规则以确保采用标准方法。这在制造环境中很重要。但这必须与适应性保持平衡，适应性允许不断变化以适应不断变化的环境。这正在软件开发环境中使用，并且目前正通过敏捷方法得到推广。
但找到可靠性（有时被嘲笑为“官僚作风”）和适应性（有时被认为会导致分裂和丧失规模优势）之间的平衡并不容易。
作者写道，一些试图加强自我管理的组织已经退出：“Medium 是一家最近放弃全 西班牙电话
然而，作者认为，自组织的某些元素对各种组织都有帮助，并且“研究了将新方法与传统模式相结合的合理情况。”他们总结道：“零敲碎打的方法通常是合理的。组织可以在适应性要求较高的领域使用自我管理元素，在可靠性至关重要的领域使用传统模式。”
全能组织是什么样子的？ 作者认为，私营部门的全能组织有几个共同的特征：“成员共同承担工作责任、决定如何实现目标的权力、决定资源使用的自由裁量权以及与工作相关的信息和知识的所有权。”
团队是一种结构。 在全能体制下，团队有不同的名称：圈子、小组、阴谋集团。团队是基本单位，而不是部门或分部。作者说，团队“是组织的基本组成部分……在团队中，个人角色被集体定义和分配以完成工作。”不同的项目和职能可能有不同的团队，但团队的数量要多得多。在 Zappos 实施全能体制后，“150 个部门单位演变为 500 个圈子……模块化允许整个企业进行更多即插即用活动……随着员工对组织需求变化的感知，团队会来来去去。”这些团队与工作组并无二致，“但没有周围的矩阵结构，即使临时小组无关紧要，也可以将它们聚集在一起。”
团队自我设计和管理。 作者指出，“团队嵌套在一个更大的结构中，他们可以参与塑造和完善这个结构。全能组织批准了宪法——一份活生生的文件，概述了创建、更改和删除圈子的规则。”因此，团队（或圈子）不是自我管理的；他们是在一套他们也参与设计的指导方针内进行管理的。
“章程并没有规定人们应该如何完成任务。它笼统地解释了圈子应该如何形成和运作：如何确定和分配角色，角色应该有什么界限，以及圈子应该如何互动。”……晨星使用“同事谅解函”，这是员工对组织的工作承诺。这些条款每年至少重新谈判一次。
领导力与环境相关。 作者指出：“在自我管理型组织中，领导力分布在各个角色之间，而不是个人之间（人们通常在不同的团队中担任多个角色）。”软件“用于编纂每个圈子和角色的目的、责任和决策权，组织中的任何人都可以访问这些信息。”在晨星公司，使用同事谅解函“使每个人的承诺对公司中的每个人都可见。”因此，组织“响应工作要求，而不是任何有权势的个人的指示。”实际上，自我管理型组织使用“结构化流程（而不是固定结构）来保持秩序和清晰度。”
全能组织如何运作？作者描述了全能体制运作的三个操作原则：
设计与组织内个人能力相匹配的角色。在传统组织中，员工有明确的角色。但“在自我管理系统中，个人拥有几个非常具体的角色”，他们可以修改这些角色以满足不断变化的组织和个人需求：“Zappos 员工现在平均拥有 7.4 个角色。”然而，这种角色激增给个人带来了三种复杂性：
这让工作变得复杂，因为员工必须处理时间和注意力分散的问题。在 Zappos，每个角色有 3.47 个不同的职责，因此每个人要承担超过 25 个职责。为了解决这种分散问题，Zappos 正在尝试一种人员积分方法，每个圈子都会分配一定数量的积分（基于其对企业的感知价值），并使用这些积分招募人员来担任某些角色——基本上就是需要完成的工作的市场。
这让薪酬变得复杂。Zappos 正在尝试根据员工获得的技能徽章来确定薪酬，以反映他们对企业的价值。
这使得招聘变得复杂，无论是组织招聘还是具体职位招聘。为了解决这个问题，Zappos 创建了一个职位市场来发布空缺职位并管理填补这些职位的申请。
让决策更贴近工作。团队可以直接与受影响人员沟通，而不是向上层发送消息以获得决策。这称为“逐个角色沟通”。然而，并非所有团队成员都是平等的；有些人比其他人拥有更大的权力，但“每个人都可以看到谁担任每个角色以及每个人负责什么”。
在这种环境下，员工很难知道该听谁的。那些曾经担任过经理的人可能会试图重新掌握控制权，这会让员工自问他们是否应该“遵循新制度还是听从前任老板的意见？”作者表示，要想让全能体制取得成功，经理和下属都必须摒弃旧有的行为，而员工则必须学会畅所欲言。
