参与PI规划和准备：
作为扩展产品管理团队的成员，产品负责人参与待办事项列表（按优先级排列的任务列表）和软件增量的开发。如有必要，他还会对团队的里程碑列表、路线图和计划会议上的演示文稿进行调整。
在这次会议上，产品负责人与 房主数据库 他的团队一起讨论用户故事，即他想要添加的程序或软件的功能。基于它们，产品所有者将任务分配给冲刺。该团队还参与确定要实现或增加的最接近的中间结果。
直接执行冲刺任务：
产品负责人负责监控团队的积压工作。他与系统工程师或架构师一起制定任务、构建任务，并在必要时进行调整。根据时间资源、最终用户价值和其他变量（包括团队健康状况、资源等），产品所有者为设计迭代期间声明的所有待办事项（包括用户故事、缺陷和促成因素）分配重要性级别。 。
冲刺计划。产品负责人重新审视关键问题，并将其与其他团队领导做出的决策联系起来。在计划会议上，他详细列出了用户故事和优先事项。同样在这个阶段，他需要与他的团队一起批准下一个冲刺的工作计划。
控制用户故事的开发。这就是活动在所有待办事项中进行的方式。它可以由任何团队成员在迭代计划阶段或直接在迭代计划阶段执行。产品负责人确保有效、及时地制定待办事项和准备标准。
使用 BDD（行为驱动开发）方法。产品负责人与他的团队一起以验收测试的形式分析用户故事和准备标准。
接受故事。在产品负责人的指导下，团队批准了临时工作。开发人员检查是否正在进行验收测试以及故事完成是否符合完成标准。产品负责人确保维持产品的质量，并根据其可用性进行评估。
与系统工程师（架构师）的互动。产品负责人并不完全理解所有技术问题，但他应该具备估计活动数量/体积、在启动器中分配任务、建议和帮助负责启动功能的技术基础设施的优先级排序的基本知识。合理分配工作任务有助于做到这一点。
产品负责人需要参加产品演示和回顾会议。每个冲刺结束后召开的会议的目的是让团队讨论他们的成就和困难，并参加检查和调整会议以及敏捷发布培训（ART）。
产品负责人的职责
方案实施：
在每周举行的 PO Sync 活动中举行的规划会议期间，协调与其他团队的依赖关系。这是定期开发产品更新的保证之一。
产品负责人致力于为客户和利益相关者准备系统演示以及价值流。
检查和适应：
参加 I&A 会议。产品负责人的工作是诊断问题并找到解决问题的方法。为此，他与团队合作确定并应用改进案例来改进关键项目标准。
为 I&A 会议准备系统演示（PI System Demo），向利益相关者展示产品解决方案中最基本的创新。
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产品负责人工作的阶段
由于产品负责人负责产品的持续改进，因此他必须控制所有指标和变更。在分析师的专业帮助下，他分析了转化/微转化。同时，产品负责人自己也要进行大量的分析、计算。让我们一步步看一下他在产品上的工作：
积压
产品待办事项列表是所有技术和分析任务的列表。它们是由产品负责人根据改进想法制定的。
根据项目的具体情况，待办事项可以由简单的任务、故事或史诗组成。尽可能详细地写下来非常重要。这样团队成员就可以更轻松有效、快速地实施想法。为此，产品所有者给出任务描述，将它们排列在逻辑链中，并添加清单和子项目。此外，将每个任务描述为其组成部分也很重要：分析、设计、后端、前端和其他部分。
这种对任务的精细分解有助于激励团队，他们每天都能看到结果，而不仅仅是在 1-2 周的冲刺结束时才看到。在工作中可以观察到的微小进步可以保持绩效。
积压
优先顺序
为了有效地处理多任务，您必须能够根据重要性分配活动。最紧急的问题已得到考虑，其余问题正在排队。
为了实现这一目标，产品负责人使用了各种技术。其中包括按有用性和盈利能力进行过滤； ICE/RICE 接近。还使用了评估效果和使用规模的方法。例如，如果只有百分之五的用户积极采用更新，那么经济效益将是微乎其微的。另一方面，这 5% 可能包括过度活跃的消费者，他们购买昂贵的文物并带来高达 40% 的利润，或者终身价值比平均水平高 5-6 倍的人。因此，该任务变得更加优先。
为了考虑重要标准并且不错过优先工作，产品负责人从不同角度评估每一项：从分析、转换、搜索引擎优化和技术债务的角度。在战略规划过程中，片面的任务选择可能会导致产品质量下降。
各个阶段的开发控制
随着冲刺的进展，产品负责人可以根据哪些任务脱颖而出来调整待办事项列表。他在日常会议上向团队传达了这一点。几次冲刺的结果被汇总为每月和每季度的 OKR/KPI。产品负责人看到团队的开发进度和工作的整体情况。他了解在给定时间内将完成哪些任务以及达到什么水平。
各个阶段的开发控制
